«Lidings — это про жизнь»

Смена управляющего партнера в юридической фирме редко бывает просто кадровым решением — чаще это тест на устойчивость бизнес-модели и зрелость партнерства. Партнеры Lidings Андрей Зеленин и сменивший его на должности управляющего партнера Борис Малахов утверждают: их переход не стал ни кризисом, ни перезагрузкой, а лишь подтвердил жизнеспособность выбранной архитектуры управления, подразумевающей сохранение доверия внутри команды и аккуратную адаптацию к меняющемуся рынку.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Смена управляющего партнера — важный этап в развитии любой юридической фирмы. Как вы сами описали бы этот переход для Lidings: что в нем про преемственность, а что — про новые возможности? Это эволюция или, скорее, точка разворота? Какие управленческие принципы и подходы, ранее заложенные в ДНК фирмы, вы сохраните, потому что считаете их ключевыми для ее дальнейшего развития? И какие дополнительные изменения закладываете на горизонте ближайших трех-пяти лет?

— Андрей Зеленин: Если честно, мы никогда не воспринимали смену управляющего партнера как какую-то драматичную точку разворота — для нас это скорее логичное продолжение той модели, в которой фирма строилась изначально.

Lidings с самого начала не задумывалась как фирма—отражение одного сильного лидера, да и не была таковой. Мы всегда были открытым партнерством — с распределенной ответственностью, с разными точками зрения, с ощущением, что бизнес делают несколько равноправных людей, а не один человек с «правильным видением процесса». И текущая смена управления по большому счету стала продолжением этой философии.

Более того, у нас уже был похожий опыт: в 2016 году Сергей Аксенов передал мне управление фирмой — тогда все тоже произошло очень естественно, без конфликтов или внутренних переломов. Просто в какой-то момент стало понятно: Сергей реализовал все цели, которых хотел достичь, и будет логично, если дальше компанию поведет другой партнер. Спустя годы мы оглянулись назад и поняли, что такая модель работает — конечно, с определенной цикличностью; не как универсальное правило для всех, но точно как наш хороший рабочий сценарий.

— Борис Малахов: Сейчас ситуация во многом аналогична — просто усложнился контекст. Я имею в виду не только нашу внутреннюю динамику, но и внешние изменения: рынок стал другим, клиенты — другими, их сменившееся поколение иначе принимает решения. И настает момент, когда ты понимаешь: те «ключи», которые работали раньше, уже не всегда открывают нужные двери.

— А. З.: Передача руководства — это еще и честный разговор с самим собой, когда приходит осознание: дальнейшее развитие фирмы не должно зависеть лишь от моих амбиций или стиля управления. Более того, если держаться за роль слишком долго, можно, наоборот, затормозить рост — просто потому, что ты уже не столь вовлечен в какие-то процессы или не так точно считываешь изменения рынка.

Смена управления стала для нас комбинацией ответов на три вопроса: когда, кому и как его передавать. И вот «как» здесь, пожалуй, ключевое понятие. Нельзя просто отдать бразды правления и уйти — это должен быть аккуратный, осознанный переход, с передачей контекста, ответственности и, что не менее важно, доверия внутри партнерства. Я считаю, что он состоялся.

— Б. М.: Мы сохраняем базовые вещи, на которых все держится: партнерскую модель, открытость, ориентацию на международные стандарты работы и при этом способность находить свое место на рынке.

Когда-то мы вполне серьезно назвали себя «недоильфом и перерульфом» — не классический международный ильф, но и уже не просто локальная фирма, а состояние «между».

Как показало время, такое ощущение собственного пути оказалось и устойчивым, и правдивым.

Теперь нам потребуется адаптация к следующему этапу — тому, что про более гибкую работу с клиентами, про обновление управленческих подходов и более быстрое реагирование на изменения рынка. В горизонте ближайших трех-пяти лет речь пойдет скорее не про радикальные реформы, а про аккуратную настройку: усиление того, что уже работает, и добавление новых инструментов там, где это действительно нужно.

— А. З.: Подводя итог, наша смена руководящего состава — это точно не разворот и не «перезагрузка с нуля». Это осознанная и управляемая эволюция. С пониманием, что именно мы хотим сохранить и где настало время двигаться дальше.

— Верно ли, что Lidings делает ставку прежде всего на внутренний рост и «выращивание» партнеров? Насколько в этой модели остается пространство для приглашения людей извне?

— А. З.: Мы действительно в первую очередь растем изнутри, и для нас это приоритет. Практически все текущие партнеры прошли этот путь внутри компании, и он многое значит: люди не просто приходят «на все готовое», а вырастают вместе с бизнесом, разделяя его подход и культуру. При этом мы не закрываемся от внешнего рынка: понятно, что в текущих реалиях юридическая фирма не может развиваться, опираясь только на существующие практики — нужно постоянно наращивать компетенции, заходить в новые направления. Поэтому мы смотрим на вопрос развития довольно прагматично: базой остается внутренний рост, но для движения вперед нам, безусловно, потребуются и новые партнеры, в том числе извне. И одна из задач, которую мы ставим перед собой со сменой руководящей роли,— аккуратно расширять партнерство, сохраняя при этом ту культурную и управленческую модель, которая у нас сложилась.

— Б. М.: С одной стороны, в Lidings существует сильный фокус на развитии людей внутри. Во многом это связано с ролью Андрея — у него, на мой взгляд, редкая способность быть ментором, человеком, на которого ориентируются. Поэтому одна из зон его фокуса в новой конфигурации — обучение, развитие и работа с командой.

С другой стороны, я сам довольно много взаимодействую с рынком. Например, состою в неформальном сообществе молодых партнеров — там я общаюсь с коллегами, с которыми познакомился во времена, когда сам стал партнером. Это помогает обсуждать интересные и трудные задачи с твоими ровесниками (как в профессии, так и в управлении бизнесом). Своеобразное менторство равных.

— А. З.: Партнерство не ограничивается одной лишь юридической экспертизой. Это еще и умение работать с людьми, понимать их, правильно выстраивать отношения. Этот навык приходит со временем, но не должен становиться барьером на условном уровне «пока тебе не исполнилось 40, к роли партнера ты не готов». Иначе никакой смены поколений просто не будет.

Если говорить про наем, то здесь мы, наверное, не сильно отличаемся от рынка. Есть работа с вузами, откуда мы берем младших юристов. Есть ребята, которые по разным причинам не попали туда, куда хотели, но приходят к нам — и часто оказываются сильными юристами, которые быстро растут в профессии.

Да, часть из них потом уходит, и это нормальный процесс. Но за счет движения кадров у нас сформировалось сильное alumni-сообщество, которое является преимуществом с точки зрения развития бизнеса. В том числе и поэтому тема менторства для меня сейчас — один из главных фокусов: хочется заняться тем, на что раньше просто не хватало времени из-за операционных задач. Конечно, это отдельный вызов, но тем интереснее попробовать.

— Как бы вы описали различия в стиле руководства между партнерами? Чем новый управляющий партнер планирует дополнить стратегию фирмы и что привнесет в ее операционное управление? Ведь модель управления Lidings до сей поры была выстроена в определенной рыночной логике. Какие элементы этой модели вы считаете необходимым сохранить, а какие — переосмыслить?

— Б. М.: Мы четко сформулировали принцип, в котором движемся сейчас: это изменения через традиции. Для меня слово «традиции» имеет огромный вес: ДНК Lidings во многом держится именно на них. Андрей остается в фирме как партнер, и моя ключевая задача — сохранить то доверие внутри партнерства, которое позволяет принимать эффективные управленческие решения и идти вперед, не ломая того, что уже работает.

Если же говорить про различия в стиле, то, наверное, они не про «лучше-хуже», а про разные акценты. Я работаю в фирме уже почти 15 лет, до этого — в международных юридических фирмах. Для меня Lidings всегда была местом, где очень удачно сочетаются свобода и ответственность. Обычно их пытаются противопоставить, а у нас получилось их совместить — и это одна из самых сильных сторон модели.

Я довольно рано стал партнером и практически сразу начал заниматься управлением. И одна из первых вещей, которые мне удалось совершить вместе с коллегами,— перейти к новой экономической модели. Мы ушли от условной «монархии», где есть центр распределения, к бизнес-формуле, в которой партнеры и команды напрямую завязаны на результат. Это было непростое решение — нужно было убедить старших партнеров, но в итоге оно обеспечило нам серьезный прирост и в экономике, и в операционной эффективности.

Следующим этапом я вижу усиление этой логики: мы планируем уделять еще больше внимания экономической эффективности, управлению командами, процессу роста внутри.

Как говорилось выше, важная часть ДНК Lidings заключается в том, что партнерами здесь становятся не по назначению, а вырастают внутри фирмы.

И сама модель устроена так, что это невозможно «сымитировать» — для соответствующей должности ты действительно должен накопить компетенции и клиентский капитал.

Из нового, чем я готов усилить управленческий стиль, я назову более динамичный ритм — в плане большей готовности тестировать гипотезы, быстрого принятия решений и способности чуть спокойнее относиться к риску, особенно в новых для нас сегментах. Также мы готовы к эволюции клиентского подхода. Мы в меньшей степени хотим оставаться в роли классических юридических консультантов, которые занимаются комплаенсом или минимизацией рисков, и все чаще выступаем как бизнес-консультанты: участвуем в формировании стратегии клиента, иногда даже привязываем свою экономику к результату проекта.

— Изменится ли позиционирование Lidings на рынке в связи с обновлением управленческой команды? Планируете ли вы усиление в отдельных индустриях или практиках? И как меняется портрет клиента Lidings вместе со сменой команды: есть ли сдвиг в сторону новых индустрий или типов проектов?

— А. З.: Здесь действует та же логика — эволюция, а не революция. Мы сохраняем то, что уже есть, при этом активно развивая новые направления. Исторически мы наиболее заметны на рынке через призму фармацевтики и здравоохранения, и это действительно наша сильная сторона, но одновременно это и определенное ограничение с точки зрения восприятия. Внутри мы понимаем, что фирма давно шире этого позиционирования: фарма — это значимая часть практики, но даже не 50%. Поэтому наша задача — аккуратно расширять эту рамку, в том числе за счет возвращения к компетенциям, которые были прежде. К примеру, транспорт и логистика как индустрия для компании не нова, но однажды мы взглянули на нее по-новому и увидели клиентский спрос и мощный потенциал. Последние несколько лет показали, что это было очень своевременное решение.

— Б. М.: Конечно, появляются новые направления, и сейчас у нас в работе несколько ключевых быстрорастущих блоков. Первый блок — Lidings Global, включающий сопровождение сложных трансграничных проектов для российских клиентов: корпоративное право, регуляторика и работа в нескольких юрисдикциях — ответ на текущую реальность, где российский бизнес активно перестраивает международные связи. Во второй блок входит регуляторная среда в более широком смысле, касающемся сопровождения выхода клиентов в новые бизнесы, когда они начинают инвестировать в новые для себя направления, а мы помогаем им «собрать» под процесс весь правовой и GR-каркас.

К третьему блоку относится все, что связано со спорами и структурированием активов. Выход иностранных игроков, перераспределение активов, новые корпоративные конфликты — это огромный пласт работы, который естественным образом вырос из последних лет. Активно растет практика IP, поскольку интеллектуальной собственность — самостоятельный актив, который все чаще становится частью сложных структур и сделок. Разумеется, сохраняется практика фармацевтики, но и она меняется, расширяясь в сторону биотеха, биоэкономики и смежных направлений.

— Можно ли говорить, что развитие новых практик во многом происходит вслед за клиентами и именно они задают вектор вашей отраслевой экспансии?

— Б. М.: Именно так. Мы много лет работаем в сфере Life Sciences, и часто случается, что клиенты приглашают нас в новый проект, ожидая, что мы не только минимизируем риски, но и подскажем нетипичный выход из сложного положения. Часто это выглядит так: мы садимся с клиентом в переговорной и не выходим, пока не найдем рабочее бизнес-решение.

— А. З.: Важно понимать, как в юридических фирмах вообще появляются индустриальные практики. Юристов учат быть экспертами, мы работаем как эксперты и в определенный момент понимаем, что продаешь не услугу — «подготовку доверенности» или «ведение спора», а решение. Следующим шагом ты продаешь уже не абстрактную концепцию, а решение для конкретной группы клиентов. Так у нас когда-то сформировалась фармацевтическая практика, аналогичным образом сейчас складываются и другие направления, включая агропромышленное. В этом секторе мы работали всегда, не выделяя его как отдельную индустрию: были иностранные инвесторы, проекты на Дальнем Востоке, поставки, локализация. Сейчас ситуация изменилась: иностранцы ушли из этой сферы или сократили присутствие в ней, а государство четко обозначило приоритет на развитие внутреннего рынка. Мы видим, что здесь формируется полноценная отрасль с собственным запросом на комплексные решения, и, по сути, делаем то же самое, что раньше сделали в фарме: берем накопленный опыт из разных практик и собираем из него отраслевой продукт.

— Б. М.: Портрет клиента тоже меняется, но не радикально, а скорее в сторону расширения. Из-за понятных внешних процессов стало меньше иностранного бизнеса, больше российских компаний. И это не про «лучше» или «хуже», это просто другие условия. Мы по-прежнему работаем с теми, кто делает сложный бизнес, но все чаще это компании, которые находятся в стадии трансформации: выходят в новые рынки, перестраивают бизнес-модели или локализуют производство. Особняком стоят проекты с иностранным участием, особенно с инвесторами из Азии: мы активно развиваем Indian Desk, работаем с китайскими партнерами и стараемся предлагать не только юридическую, но и бизнес-экспертизу для выхода на российский рынок.

Упрощая, можно сказать, что Lidings — про движение, про жизнь в широком понимании.

— В каких практиках и направлениях вы сегодня видите наибольший рост и что это говорит о трансформации самого рынка?

— А. З.: Через практики тоже отчетливо видно, как меняется рынок — к примеру, трудовое право стало одним из очевидных лидеров последних лет. Пандемия, дистанционная работа, мобилизационные процессы — все это дало серьезный буст и спросу на практику вовне, и развитию команды внутри Lidings. Есть и направления, где усилилось давление регулятора — в частности, таможенное право. Государство отращивает фискальный интерес, причем иногда довольно креативно — с повышенным вниманием к деталям документов и огромными массивами запросов, с которыми клиентам сложно справляться самостоятельно. В какой-то момент они начинают привлекать нас уже не только для решения сложных кейсов, но и для выстраивания системной работы с этим потоком.

— Б. М.: Мы видим и совершенно новые зоны роста, которые, на мой взгляд, задают повестку на ближайшие годы. В первую очередь это все, что связано со сферой digital, ЦФА и криптовалютами; мы видим, как компании используют эти инструменты для выхода на новые рынки или снижения операционных издержек, и эта история перестает быть нишевой и становится частью повседневного бизнеса в самых разных отраслях. Более того, мы и сами внутри фирмы экспериментируем с такими инструментами вплоть до выпуска собственных ЦФА к 20-летию Lidings. Для нас это не просто PR, а способ лучше понять, как эти механики работают на практике.

Отдельно мы смотрим на развитие AI-направления, недавно с партнером запустили отдельное AI-направление. Надеюсь, в одном из выпусков “Ъ” поделимся результатами:) В целом мы рассматриваем AI как практичный сподручный инструмент, а не самостоятельного «юриста» — честно говоря, в ближайшее время мы не видим перспектив замены юристов на AI в сложных процессах, требующих принятия сложных решений. Но это мощный инструмент, который может усиливать юридическую экспертизу.

— А. З.: Например, сейчас мы работаем с применением таких инструментов в патентных спорах — это одна из самых сложных и «тяжелых» материй, и за счет технологий мы делаем ее более понятной и управляемой для клиента.

В целом, если обобщить, рынок движется в сторону усложнения задач и одновременно в сторону более прикладного, бизнес-ориентированного подхода. И юридические фирмы вынуждены отвечать на такой запрос, расширяя свою роль и инструментарий.

— Вы упомянули развитие AI- и цифровых инструментов внутри фирмы. Верно ли, что речь идет прежде всего о внутреннем контуре — повышении качества работы — или вы также рассматриваете это как отдельный продукт для клиентов?

— Б. М.: Пока это в первую очередь внутренняя история. Мы находимся на стадии эксперимента и смотрим, как такие инструменты могут усиливать качество работы — например, уже думаем о том, чтобы прямо фиксировать в описании наших услуг, что часть задач выполняется и верифицируется с помощью AI, что обеспечивает дополнительный уровень качества и контроля. При этом мы не исключаем, что со временем оформим отдельные решения как полноценный клиентский продукт, но это не является самоцелью или новой бизнес-моделью, к которой мы стремимся — скорее, это будет выглядеть как создание небольших, но точечных инструментов на самом острие экспертизы.

— А. З.: Параллельно мы видим и другие точки роста — уже на стороне клиентских запросов. Например, сейчас заметно усиливается тема локализации, особенно в фармацевтической области и смежных отраслях, что напрямую связано с геополитикой: на рынок активно заходят компании из дружественных юрисдикций, и они не столько вытесняют прежних игроков, сколько приходят с идеей строить что-то новое вместе с российскими партнерами. И здесь у Lidings есть серьезное преимущество за счет накопленного регуляторного опыта — как в международной фарме, так и в российской. Отсюда и развитие таких направлений, как Indian Desk, и партнерства с китайскими юридическими фирмами в рамках Lidings Global: мы собираем инфраструктуру, которая помогает этим инвестициям более эффективно заходить в Россию. Мы все чаще выступаем не просто как юристы, а как своего рода навигаторы, помогая выстроить маршрут от выбора партнера до запуска проекта, и планируем продолжать это впредь.

Беседовала Юлия Карапетян