«В суде мы бьемся за клиентов как за себя»
Партнеры Legal Principles — об умении обеспечить судебному решению устойчивость на всех стадиях обжалования
Долгое время о консалтинге Legal Principles знали только «свои»: клиенты приходили по рекомендации, а сами юристы предпочитали оставаться в тени — этого требовала специфика сложных и чувствительных споров. Сегодня фирма выходит в публичное пространство как зрелый игрок рынка. О том, как бутиковая модель позволяет конкурировать за сенситивные кейсы с крупными игроками, “Ъ” рассказали основатели компании Александр Соколов и Евгений Полухин и партнер Елена Ковалева.
Фото: Предоставлено Legal Principles
Фото: Предоставлено Legal Principles
Фото: Предоставлено Legal Principles
— Компания Legal Principles основана в 2012 году. Как она трансформировалась со времени основания? И что подвигло вас выйти в сторону большей публичной открытости, притом что первоначально вы работали в закрытом формате?
— Александр Соколов: Если оглянуться назад, то формально наша компания появилась в 2012 году, но, по сути, ее история началась гораздо раньше — еще в 2006-м, когда мы с будущим партнером вместе работали в найме. Это была крепкая, небольшая юридическая фирма с очень сильной судебной практикой, особенно в корпоративных и налоговых спорах. Практики было много, она была по-настоящему интенсивной, но в какой-то момент возникло ощущение, что нам хочется смотреть на все это уже не только как юристам, а через призму бизнеса. Мы сказали друг другу: «Кажется, пора двигаться дальше» — и в 2012 году открыли собственную компанию. Причем старт был довольно скромным: несколько переданных дел от бывшего работодателя и полное понимание, что дальше все зависит только от нас.
— Евгений Полухин: Первые годы мы сознательно работали в максимально закрытом формате. Это не была какая-то особая стратегия, а скорее отражение рынка и специфики нашей практики. Мы занимались и продолжаем заниматься сложными судебными спорами, а такие проекты часто априори требуют конфиденциальности. Клиенты не заинтересованы в публичности, и это нужно уважать, поэтому основным каналом привлечения клиентов долгое время оставались рекомендации довольных клиентов. Это, кстати, сыграло нам на руку: мы смогли спокойно выстроить качественную практику, наработать доверие и лояльную клиентскую базу, не отвлекаясь на маркетинг.
При этом судебные споры — это длинная дистанция. В отличие от сделок, которые можно закрыть за несколько месяцев, литигация может тянуться годами, особенно если речь идет о сложных делах с возвратом на новое рассмотрение. Чтобы сформировался портфель проектов, о которых в принципе можно рассказывать, требуется время.
— Елена Ковалева: И сейчас мы находимся в той точке, когда эти факторы сошлись. У нас появился пул дел, в том числе резонансных и прецедентных для нашей практики, о которых можно говорить публично без ущерба для клиентов. Появились ресурсы — и финансовые, и временные, чтобы заниматься не только текущей работой, но и развитием, включая участие в конференциях, образовательные и околоправовые проекты, которые мы, по сути, финансируем сами.
Поэтому выход в публичное пространство для нас — это не столько инструмент агрессивного привлечения клиентов, сколько естественный этап развития. Можно сказать, что это признак институциональной зрелости: мы доросли до момента, когда нам есть что сказать рынку и есть возможность делать это аккуратно, с уважением к профессии и к тем, кто доверяет нам свои истории, часто очень чувствительные.
— Ваша команда насчитывает 15 человек, из них 10 юристов, это довольно компактный размер — по сути, формат юридического бутика, который нередко конкурирует с крупными фирмами. Это осознанная стратегия?
— Е. П.: Да, абсолютно осознанная: мы изначально не хотели строить «большую фабрику юридических услуг». Со стороны может показаться, что 15 человек — это немного, особенно на фоне крупных фирм с сотнями сотрудников. Но у нас просто другая логика, и мы не наращиваем штат ради масштаба: если текущая команда справляется с задачами, искусственно расширяться нет смысла. При этом, когда появляются новые проекты и мы понимаем, что нагрузка растет, мы аккуратно усиливаем команду и берем на себя ответственность за этих людей, а не относимся к найму как к временному решению «под проект».
Важно и то, что внутри этих 15 человек нет условной скамейки запасных. Из десяти юристов большинство являются старшими специалистами с серьезной экспертизой; соответственно, клиент с самого начала работает не с джуниорами, а с теми, кто действительно ведет дело и принимает решения. По сути, это и есть одна из наших ключевых конкурентных особенностей: высокая концентрация экспертизы в каждой точке взаимодействия. И партнеры при этом не «над проектом», а внутри него. Мы стратегически вовлечены практически во все кейсы, просто на разных этапах: где-то это досудебное урегулирование, где-то — разработка позиции и ведение сложного спора, где мы сами выходим в процесс. За счет этого решения принимаются быстро, без многоступенчатых согласований и внутренней бюрократии, которая неизбежно возникает в крупных юридических фирмах.
— А. С.: Еще один важный момент — это стабильность команды и общая атмосфера в коллективе. У нас очень низкая текучесть: за все время она держится примерно на уровне нескольких процентов, и люди, как правило, уходят не к конкурентам, а по личным причинам или вообще меняют сферу. Для нас это показатель того, что работает не только финансовая мотивация, но и внутренняя культура — нормальные человеческие отношения, в которых, как показала жизнь, можно оказаться не так уж часто.
И, пожалуй, главное, что из этого вытекает с точки зрения клиента,— конфиденциальность. В проектах, которыми мы занимаемся, это не какое-то абстрактное понятие, а реальный фактор риска, ведь в большой компании информация неизбежно проходит через большое количество людей и всегда есть вероятность, что она распространится сотрудником, который завтра перейдет к конкуренту. В компактной и устойчивой команде этот риск кратно ниже. Поэтому я бы сказал, что наш небольшой масштаб — это не ограничение, а инструмент: он позволяет удерживать высокий уровень вовлеченности и доверия, за счет чего мы вполне уверенно конкурируем с крупными игроками на сложных и чувствительных проектах.
— Каков портрет вашего клиента и существуют ли клиенты, с которыми вы не будете сотрудничать?
— Е. П.: Спектр наших клиентов довольно широк, и это отражает специфику практики. Мы не делим клиентов по отраслям и размеру. Основу, конечно, составляет крупный и средний бизнес, начиная со сферы ритейла и девелопмента и заканчивая крупнейшими производственными предприятиями. Это во многом связано и с личным бэкграундом: у нас исторически сложился сильный круг контактов в различных отраслях, поэтому такие клиенты приходят органично. Чаще всего речь идет о сложных коммерческих спорах, корпоративных конфликтах, иногда о проектах, связанных с возвратом активов.
Но только бизнесом дело не ограничивается: значительную часть нашей практики составляют частные клиенты — топ-менеджеры, собственники компаний, публичные фигуры, включая политиков и блогеров. Как правило, это не типовые запросы — к нам редко приходят за чем-то стандартным: чаще это кейсы, которые приходится распутывать буквально годами. Если говорить о размере бизнеса, то мы работаем и с компаниями из малого сегмента, если задача действительно интересная и лежит в плоскости нашей экспертизы.
— А. С.: При этом у нас четкие этические границы. Мы принципиально не беремся за проекты, связанные с какими-либо неправомерными схемами, агрессивной или сомнительной налоговой «оптимизацией» и любыми попытками использовать юристов как инструмент для обхода закона. Здесь позиция однозначная: такими вещами мы не занимаемся. Это во многом вопрос не только профессиональной репутации, но и банального ощущения внутреннего комфорта — мы дорожим своей свободой и не готовы ей рисковать.
Отказываем мы и в случаях, когда видим, что у потенциального клиента неоднозначная репутация, или когда сама правовая позиция изначально строится на недобросовестных основаниях. Рынок достаточно большой, и, к сожалению, запросов «на грани» или за гранью закона хватает, но это не наша история.
— Е. К.: При этом если к нам обращаются с проблемой, в которой мы можем помочь и которая укладывается в наши принципы, мы, как правило, включаемся. В том числе и в формате pro bono: ежегодно у нас есть несколько проектов, где мы работаем бесплатно — это могут быть предприниматели или частные лица, которые по тем или иным причинам не могут оплатить юридическую помощь. Для нас это тоже важная часть профессиональной ответственности.
— Ядро вашего бизнеса — судебная практика, в рамках которой вы ведете стратегически значимые и высокорисковые споры (от корпоративных конфликтов и банкротных обособленных споров до процессов с участием государственных органов). Расскажите, как вы выстраиваете процессуальную стратегию с учетом долгосрочных бизнес- и инвестиционных последствий для доверителя?
— Е. К.: Если говорить о судебной работе как о ядре бизнеса, то для нас это всегда про стратегию — причем не только юридическую, но и бизнес-стратегию клиента в целом. Сам процесс, по сути, начинается задолго до суда, с этапа глубокого погружения. Мы детально разбираем ситуацию: что именно хочет клиент, какие у него долгосрочные цели, как потенциальный спор повлияет на его бизнес или личные планы. Потому что довольно часто за формальным запросом «пойти в суд» стоит совсем другая задача — например, подготовка к продаже бизнеса или попытка выстроить отношения с партнерами. И в ряде случаев наш честный ответ как юристов звучит так: лучший спор — тот, который вообще не начался, потому что стороны смогли договориться.
Далее мы обязательно моделируем несколько сценариев. Классическая триада: оптимистичный, где мы выигрываем; компромиссный, где стороны приходят к соглашению; и негативный, где нужно заранее понимать, что делать в случае проигрыша и к каким последствиям это приведет. Это позволяет клиенту принимать решения осознанно, а не под властью эмоций в разгаре многолетнего спора.
Что касается самой процессуальной стратегии, универсальных шаблонов здесь нет, ведь каждый кейс по-своему уникален. Но есть принципы, которые мы стараемся соблюдать всегда. Во-первых, это проактивность: мы работаем не только с тем, что уже произошло, но и с тем, что может сделать оппонент. Нередко процессуальные документы готовятся на опережение — и в нужный момент мы просто достаем готовую позицию. Иногда это остается «в столе», а иногда серьезно обескураживает другую сторону и даже суд, когда на ходатайство тут же следует развернутое возражение, к которому никто не был готов.
Во-вторых, мы допускаем в процессе определенную гибкость и даже непредсказуемость — например, это может быть неожиданный свидетель, заранее подготовленные вопросы, нестандартное доказательство или другой ход, к которому оппонент не подготовился. В сложных спорах это часто становится тактическим преимуществом.
Ключевое значение мы придаем системной работе с доказательствами. Уже на финальной стадии первой инстанции мы, как правило, формируем подробную таблицу доказательств: что предоставили мы, что — оппонент, где это находится в материалах дела и каким образом мы опровергли их позицию. В условиях, когда дела могут рассматриваться годами и объем материалов исчисляется десятками или сотнями томов, это помогает суду увидеть целостную картину и (что особенно важно), повышает устойчивость решения в последующих инстанциях.
— А. С.: И, наверное, то, что действительно отличает нас как команду,— это уровень вовлеченности. Мы часто слышим от оппонентов в процессе что-то вроде: «Вам что, больше всех надо? Вы бьетесь за клиентов как за себя». И в каком-то смысле — да, надо, и да, бьемся как за себя. Мы глубоко погружаемся в ситуацию клиента, у нас есть эмпатия, нам не все равно, чем закончится дело. Для нас каждый крупный спор не просто очередной проект, а история, в которую мы по-настоящему включаемся. Плюс мы всегда смотрим шире самого процесса: если спор может повлиять на репутацию клиента, мы параллельно выстраиваем корректную коммуникацию со СМИ, чтобы минимизировать возможные репутационные риски. Именно такая комбинация в итоге и дает тот результат, на который мы рассчитываем: не просто выигранное дело, а решение, которое «доживает» до конца и выдерживает все последующие стадии обжалования.
— Помимо ключевых юридических практик, вы развиваете и ESG-направление. Как оно появилось в компании и какое место сегодня занимает в вашей работе с клиентами?
— Е. П.: Да, помимо классической юридической практики, у нас со временем появилось несколько направлений, которые на первый взгляд лежат немного в стороне от чистой литигации, но на самом деле с ней вполне органично связаны. Одно из таких направлений — устойчивое развитие, или ESG. Еще в 2020 году мы получили профильное обучение, связанное с подготовкой нефинансовой отчетности по международным стандартам, и с этого момента начали развивать ESG как отдельную практику.
Вы правы, хайп вокруг устойчивого развития спал, но суть ESG осталась: корпорации должны отвечать не только перед акционерами, но и перед обществом, сотрудниками и планетой. Государство подтверждает важность этой темы. Многие компании сворачивают ESG-активность, потому что воспринимали ее как «украшательство» — при кризисе такие бюджеты урезали первыми. Однако регуляторы (ЦБ, РСПП, Минэкономразвития) последовательно движутся к обязательной нефинансовой отчетности. То, что было добровольным, скоро станет условием для доступа на рынки и господдержки. Наша задача — помочь клиентам быть готовыми к этому, а не догонять уходящий поезд.
— Е. К.: Сейчас мы работаем в двух плоскостях: с одной стороны, помогаем клиентам — разрабатываем ESG-отчетность, выстраивать корпоративные структуры, внутренние политики; работаем с крупным агрохолдингом, который изначально пришел к нам за юридическим структурированием, а дальше проект логично расширился до вопросов устойчивого развития. С другой стороны, мы смотрим на ESG как на инструмент, который может иметь прикладное юридическое значение. В частности, в банкротных спорах такая отчетность потенциально может стать доказательством добросовестности топ-менеджмента. Если руководитель может показать, что он системно снижал риски, выстраивал процессы, вкладывался в развитие компании и ее социальную составляющую,— это вполне может повлиять на оценку его действий, например, при решении вопроса о субсидиарной ответственности. На наш взгляд, у этой идеи есть будущее, в том числе на уровне правоприменения.
Вторая история уже скорее про профессиональное сообщество. Мы запустили некоммерческий проект Legal Travel Club — формат, который позволяет юристам общаться вне привычных конференций и деловой повестки. Это хайкинг, совместные активности на природе, поездки, иногда довольно непростые — например, сплавы, где люди оказываются в ситуации, которая требует бескомпромиссной включенности и реальной командной работы. И там происходит интересная вещь: в неформальной среде быстро понимаешь, «свой» человек по духу или нет. Такой формат сам по себе отсеивает случайных участников, собирая вокруг проекта людей с близкими ценностями.
Также для сообщества мы строим площадку для сбора проектов правовой отрасли в сфере устойчивого развития — премию «Устойчивый юридический бизнес».
Мы гордимся тем, что наши нефинансовые проекты вошли в обзор «Вклад российских компаний в реализацию целей устойчивого развития ООН».
— А. С.: В России юридическое сообщество все еще довольно разрозненно, и нам хотелось создать пространство, где люди могут не просто обменяться визитками, а выстроить теплые человеческие связи за пределами суда и офиса. В каком-то смысле это тоже про ту самую «устойчивость» — только уже не бизнеса, а профессиональной среды. Весь наш бизнес — о людях и про людей, и мы с удовольствием держим эту планку.