Жизнь после сделки

Волна сделок по выкупу долей у иностранных участников, прокатившаяся по российскому рынку в 2022–2024 годах, постепенно сходит на нет. Но это не означает, что стресс остался позади — для многих компаний самое интересное начинается именно после закрытия сделки. Почему существование бизнеса после выхода иностранного акционера оказалось сложнее, чем ожидалось, рассказывают партнеры Б1: руководитель отдела по оказанию юридических услуг Георгий Коваленко, руководитель направления по работе с азиатскими клиентами и партнер направления оказания налоговых услуг Наталья Хобракова, руководитель группы налоговой политики и разрешения налоговых споров Дмитрий Книженцев, а также руководитель группы таможенного регулирования и международной торговли Вильгельмина Шавшина.

Георгий Коваленко, руководитель отдела по оказанию юридических услуг:

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Закрытие сделки — это не финиш, а старт нового этапа. Многие компании, сменив акционера, обнаружили, что корпоративная «архитектура», выстроенная под иностранного участника, перестала работать. Типичным примером могут служить системы мотивации менеджмента: опционные программы, привязанные к акциям материнской компании или к зарубежным бенчмаркам, просто перестали существовать. И задача по их замене уже не выглядит тривиальной.

Параллельно встает вопрос корпоративного управления. Привычные форматы — независимые директора от иностранного акционера, комитеты совета директоров по западным стандартам, внутренние политики на английском языке — потребовали полного переосмысления. Но универсальных решений здесь нет: каждая компания выстраивает новую модель исходя из своей отраслевой специфики и состава оставшихся акционеров.

Отдельного внимания требует блок интеллектуальной собственности. После выхода иностранного партнера компании зачастую сталкиваются с необходимостью «пересобрать» права на ключевые нематериальные активы: рецептуры, технологии, программные решения, товарные знаки и иные результаты интеллектуальной деятельности. На практике это означает не только регистрацию новых объектов, но и переоформление прав, локализацию интеллектуальной собственности внутри российского контура и выстраивание системы их защиты. Особое значение приобретает превентивная работа по минимизации споров, включая потенциальные претензии со стороны бывшего собственника или аффилированных с ним лиц.

Не менее важен системный пересмотр рисков, которые могли остаться за рамками сделки. Продажа активов с дисконтом, как правило, сопровождается ограниченным объемом проверки, что объективно повышает вероятность выявления ранее неизвестных обязательств: от регуляторных и договорных до связанных с правами на активы и историческими операциями. В этих условиях критически важно провести постсделочный аудит ключевых зон риска и заранее выстроить стратегию их нивелирования.

Дмитрий Книженцев, руководитель группы налоговой политики и разрешения налоговых споров:

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Значимым после сделки остается и вопрос финансовой архитектуры. Многие компании привлекали заемное финансирование под выкуп и теперь обслуживают этот долг из операционных потоков приобретенного актива.

Российская судебная практика последних лет демонстрирует повышенное внимание к конструкциям, аналогичным debt push-down, при которых долговая нагрузка фактически переносится на приобретаемый актив и обслуживается за счет его операционных потоков. Зачастую доказать наличие экономической логики в таких сделках очень непросто.

Ситуация, при которой обслуживание заемного финансирования под приобретение бизнеса осуществляется за счет средств холдинговой компании, также не всегда снимает вопросы — в этом случае налоговые органы детально анализируют реальность и деловую цель осуществляемых между холдинговой компанией и приобретенным активом так называемых внутригрупповых операций. В этом контексте важное значение имеют правильно подготовленный «защитный файл» и его своевременная и корректная презентация в рамках коммуникации с налоговыми органами.

Наталья Хобракова, руководитель направления по работе с азиатскими клиентами и партнер направления оказания налоговых услуг:

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Операционные изменения затронули бизнес не менее глубоко, чем корпоративные. Существенные перестройки потребовались там, где прежде все держалось на отношениях с преобладающим иностранным партнером.

Необходимо заново продумать программы стимулирования как сотрудников, так и продаж и их налоговые последствия в условиях деятельности, самостоятельной от глобальной группы. Накладываются и динамичные изменения налогового законодательства, например в отношении возможности налогового вычета расходов на рекламу в интернете только при соблюдении требований закона о рекламе, таких как предоставление информации об интернет-рекламе в Роскомнадзор.

Отдельный блок вопросов связан с налоговыми последствиями создания совместных предприятий с новыми партнерами из дружественных стран для выстраивания операционной деятельности. В частности, внимательного структурирования требуют аспекты передачи от партнеров прав на использование объектов интеллектуальной собственности и возможности налогового вычета расходов на амортизацию соответствующих нематериальных активов или роялти за пользование объектом интеллектуальной собственности (в последнем случае также важно корректно определить последствия по налогу у источника и НДС). В результате совместной деятельности по производству продукции могут быть осуществлены научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, расходы на которые правообладателю можно вычитать в двойном размере для целей налога на прибыль; при этом необходимо доказать и иметь документальное подтверждение, что НИОКР соответствуют требованиям для применения налоговой льготы с учетом публично-правовых целей ее предоставления.

Вильгельмина Шавшина, руководитель группы таможенного регулирования и международной торговли:

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Весьма практической проблемой стала перестройка логистики. Исторически многие компании с иностранным участием выстраивали импортные цепочки через материнскую структуру, и после ее ухода эти цепочки либо разрушились, либо потребовали полного переформатирования. Компании, которые раньше ввозили товары через «родительскую» сеть, теперь вынуждены самостоятельно выстраивать отношения с поставщиками, искать новые маршруты и разбираться с таможенным регулированием — и зачастую все это им приходится делать впервые. А регулирование в этой сфере продолжает обновляться: вопросы классификации товаров, действующих ограничений, определения таможенной стоимости и страны происхождения товаров требуют регулярного мониторинга. Ошибки здесь обходятся дорого — как по времени, так и финансово.

Общая картина такова: выход иностранного акционера оказался для многих компаний не просто сменой собственника, а полноценной трансформацией — корпоративной, налоговой, операционной. Пройти ее качественно можно только при условии, что юридическое, налоговое, таможенное и управленческое измерения прорабатываются в связке, а не последовательно. Именно это отличает компании, которые после сделки действительно двигаются вперед, от тех, кто еще долго разгребает ее последствия.