Нервы, деньги, полимеры

История про то, как Яков Голдовский и Александр Рязанов встретились в КПЗ Шереметьево

«В мае 1997 года указом президента Бориса Ельцина СИБУР был исключен из списка компаний, чья продукция "имеет стратегическое значение для обеспечения национальной безопасности страны". Это сделало госпакет акций доступным для приватизации. В последний день декабря 1998 года бумаги получила Газонефтехимическая компания (ГНК), на 100% принадлежавшая созданной Голдовским в Австрии в 1994 году Petrochemical Holding. К тому времени ГНК уже была крупным трейдером "Газпрома". Деньги на сделку — $120 млн — выдал Газпромбанк под залог приобретаемых акций.

Голдовский занял кресло президента СИБУРа, сменив первого руководителя Владимира Астахова, и привел туда свою команду. Компанию покинул и ее "мозговой трест" первых лет — Виктор Винц, Борис Яковлев и Владимир Байбурский. Все они, впрочем, вернулись в СИБУР в первой половине 2000-х годов.

Момент был удачный — на дворе стоял кризис, цена нефти в декабре 1998 года опустилась до $9 за баррель, самого низкого значения с середины 1970-х годов. Стоимость российских предприятий, особенно связанных с нефтью и газом, рухнула. Даже крупнейшие нефтяные компании испытывали существенные проблемы: глава ЛУКОЙЛа Вагит Алекперов в ноябре 1998 года говорил, что тысячи людей в отрасли отправлены в отпуск без содержания, у ЮКОСа задержки по зарплате достигали трех месяцев.

Единственной крупной компанией, у которой в тот момент были значительные средства, оставался "Газпром" — он зарабатывал на экспорте в Европу по долгосрочным контрактам, цены в которых колебались не так резко, как стоимость нефти.

Заручившись поддержкой Шеремета и Пушкина, Голдовский получил возможность купить многие активы очень дешево.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

То, что формирование своего холдинга Голдовский начал именно с СИБУРа, связано с фигурой Анатолия Лукашова. Как рассказывал последний, идеей было создание нефтехимической компании "от скважины до прилавка", то есть до конечных изделий — шин, товаров из пластика, синтетических тканей. Он мечтал о восстановлении всего советского нефтехимического комплекса, разрушение которого был вынужден наблюдать в 1990-е годы.

"Анатолий Иванович Лукашов в советское время фактически руководил всей нефтехимической промышленностью,— объяснял Виктор Винц.— Именно он воспринимался как человек, способный заставить предприятия, с которыми работал СИБУР, принять новые правила игры. Человек был известный как в России, так и за рубежом".

Поскольку наиболее доступным сырьем для нефтехимии оставалась ШФЛУ (широкая фракция легких углеводородов; продукт переработки попутного нефтяного газа и газового конденсата.— “Ъ”), Лукашов предложил для начала приобрести входящие в СИБУР ГПЗ, чтобы обеспечить будущий холдинг сырьевой базой. Голдовский в течение 1998 года, еще до приватизации контрольного пакета СИБУРа, начал скупать на рынке акции его отдельных предприятий.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Уникальность момента понимал не только Голдовский. Например, Александр Рязанов, возглавляя Сургутский ГПЗ, хотел сам выкупить контрольный пакет завода у "Сибнефтегазпереработки", чтобы сделать его независимым предприятием. Сургутский ГПЗ был самым крупным в Сибири и мог перерабатывать 7,5 млрд кубометров газа в год. На него приходилось более трети общих мощностей газопереработки СИБУРа. К тому моменту 49% акций ГПЗ принадлежали сотрудникам, и Рязанов приобрел большую часть этих бумаг. Осенью 1998 года Голдовский предложил продать акции. Рязанов отказался.

Разногласия закончились тем, что Рязанова задержали в Шереметьево по пути в командировку в Италию. Он провел ночь в КПЗ, куда утром зашел Голдовский с просьбой пересмотреть решение по поводу акций: "Вы же видите, какие у нас возможности".

Но Рязанов решил не уступать: "Во-первых, я не хотел продавать, потому что мне не нравились эти люди, они были совершенно непонятные. Во-вторых, тогда я считал, что все же удастся как-то договориться с «Сибнефтегазпереработкой» и, может быть, уйти в самостоятельное плавание под крылом «Сургутнефтегаза». Мы нормально работали, могли развиваться, у нас уже был проект по переработке ШФЛУ с Уфимским заводом. Входить в вертикальную интеграцию с этими людьми мне не хотелось».

Даже после того, как Голдовский, взяв под контроль СИБУР, сместил Рязанова с поста гендиректора Сургутского ГПЗ, тот продал свои акции не ему, а "Сургутнефтегазу"».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

История про назначение Александра Дюкова в СИБУР и почему он едва не стал последним главой компании

«Александр Дюков возглавил СИБУР в последний день зимы 2003 года. Деловые СМИ хором пророчили ему скорую отставку, не подозревая, насколько могли быть близки к истине. Дюков имел все шансы войти в историю как последний президент СИБУРа.

С момента ареста Голдовского прошло больше года. В СИБУРе сменилось две управленческих команды. Дела шли все хуже: компания в 2002 году получила почти 6 млрд руб. чистого убытка, выручка упала на 40%, а долг превышал $3 млрд, из которых две трети приходилось на "Газпром". Отчетливых перспектив возвращения этих денег не просматривалось. Нетерпение руководства "Газпрома" росло.

Дмитрий Мазепин, предшественник Дюкова, приложил большие усилия для того, чтобы предотвратить банкротство компании, которое "Газпром" сам же инициировал. Однако между ним и Алексеем Миллером не сложилось полного доверия.

Стремление Мазепина к самостоятельности вызывало опасения у "Газпрома", который продолжал расхлебывать последствия эпохи Голдовского.

Александр Рязанов, который в "Газпроме" курировал СИБУР и в 2002 году стал председателем его совета директоров, так описывает Мазепина: "Очень грамотный, толковый, активный, с такой предпринимательской жилкой. В принципе, ситуация в СИБУРе при нем восстанавливалась. Но, мне кажется, по складу характера Мазепин скорее бизнесмен, а не менеджер. Любил выстраивать собственные схемы и делал это довольно смело, если вы посмотрите, как он потом расширял свой бизнес в удобрениях. Рисковый человек".

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Руководство "Газпрома" хотело в первую очередь ясности и возврата долгов. Поэтому в феврале 2003 года Миллер решает заменить Мазепина на Дюкова, с которым был знаком по работе в порту Санкт-Петербурга. Мазепин же спустя год со скандалом обойдет "Газпром" на аукционе за госпакет Кирово-Чепецкого химического комбината и начнет строить свою собственную компанию "Уралхим".

Дюков вспоминает, что встреча с Миллером состоялась на пятом этаже офиса "Газпрома" на Наметкина. Дюков согласился сразу.

Но ощущение, что работа в бизнесе, связанном с торговлей нефтепродуктами, позволит быстро понять и нефтехимию, оказалось иллюзией, признает он: "Была переоценка своих сил. Безусловно, когда давал согласие, я до конца не понимал, в насколько непростом финансовом состоянии, и не только финансовом, на тот момент находилась компания. Потом, когда это понимание пришло, было уже поздно: согласие было дано. На момент моего прихода компания еще не была прибыльной, работала в минус и имела отрицательные чистые активы. Был огромный долг. Все ключевые производственные предприятия находились в процедуре банкротства, поэтому был риск потери в том числе и важнейших производств, таких как тобольская площадка".

"Газпром" хотел избавиться от черной дыры, в которую превратился СИБУР. Поэтому в апреле 2003 года Дюков сидел в своем новом кабинете на улице Кржижановского — бывшем кабинете Голдовского — и смотрел в маленькую бумажку. На ней первый вице-президент СИБУРа Борис Ванинский из команды Мазепина, готовившийся покинуть холдинг, написал от руки примерную цену, за которую можно продать ключевые активы. На некоторые уже были покупатели. Например, ТНК была готова забрать Белозерный, Нижневартовский и Няганьский ГПЗ за $150 млн, ЮКОС — "Тольяттикаучук" за $100 млн, "Сибнефть" — Вынгапуровскую компрессорную станцию за $50 млн.

Долг СИБУРа перед "Газпромом" составлял примерно $2 млрд. Если бы удалось их наскрести за счет продажи активов, история холдинга, не исключено, и завершилась бы. Но сумма цифр на бумажке едва превысила $1,6 млрд».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

История про то, в каком состоянии Александр Дюков застал СИБУР

«О стратегическом развитии в 2003 году не было и речи. Дюков вспоминает, что горизонт финансового планирования составлял сутки. Он лично ежедневно определял траты компании в зависимости от того, сколько средств поступило на счета: "Даже план на месяц — это все было от лукавого".

Первой реформой стало создание дирекций. "Когда я пришел, организационная структура СИБУРа была функциональная,— рассказывает Дюков.— То есть был человек, который отвечал за все закупки. Был руководитель, который отвечал за все производство: неважно, это минеральные удобрения, шины, полимеры или сжиженные газы. Были люди, которые отвечали только за реализацию продукции.

Все отвечали за какой-то процесс, но никто в такой большой компании не отвечал за финансовый результат. Кроме меня.

Отсутствие центров прибыли не способствовало росту эффективности работы компании".

Дюков распределил предприятия компании по четырем бизнес-единицам: производство шин, минеральных удобрений, углеводородного сырья, полимеров и каучуков. Каждая дирекция включала как производственные предприятия, так и поддерживающие блоки — юристов, финансистов, кадровиков. Во многом это были самостоятельные коммерческие структуры. Руководители дирекций отвечали за то, чтобы их бизнес был прибыльным, и получили для этого широкие полномочия.

Мировая конъюнктура сложилась в пользу СИБУРа. Весной 2003 года США вторглись в Ирак, что привело к росту цен на нефть на 15%. Поскольку стоимость СУГ была прямо связана с ценой нефти, это существенно улучшило экономику бизнеса по переработке попутного газа. Но неэффективность и потери в последующих звеньях цепочек переработки оказались таковы, что компания закончила 2003 год без крупных убытков, хотя и без прибыли. А выйти в прибыль было необходимо, чтобы продемонстрировать "Газпрому" жизнеспособность СИБУРа и подступиться к вопросам погашения долга.

"Мы впервые слово «стратегия» услышали от Александра Валерьевича (Дюкова.— “Ъ”),— рассказывает Дамир Шавалеев.— Он нанимал консультантов, которые нам начали объяснять, как мы должны развиваться. И многие сопротивлялись, я лично некоторое время сопротивлялся, потому что за огромным количеством операционной работы — привезти продукцию, продать — просто не было на это времени.

Знаете, как в анекдоте: надо достать банан, который висит на ветке над клеткой. Запускают мартышку, она палкой сбивает этот банан. Запускают прапорщика, он начинает трясти клетку. Ему говорят: «Товарищ прапорщик, подумайте, оглядитесь по сторонам». А он отвечает: «Некогда думать, надо клетку трясти!» И мы трясли эту клетку, не думая".

Чтобы понять, где в компании зарабатываются деньги, решено было привлечь внешних консультантов — компанию McKinsey.

Косвенным образом на это повлиял Конов. В начале 2004 года он позвал в команду своего однокашника по МГИМО Олега Макарова. Тот в ответ поинтересовался, что такое СИБУР. "Химия",— ответил Конов. "Господи, где я и где химия?!" — удивился Макаров, который в тот момент заканчивал западный MBA по маркетингу.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Тем не менее в феврале 2004 года он возглавил в компании департамент маркетинга, параллельно дописывая диплом. Именно Макарову поручили под общим кураторством Конова подготовить стратегию СИБУРа.

"Одним из первых проектов McKinsey, когда они только зашли в Россию, была сеть аптек «36,6», в которой я одно время работал,— рассказывает Макаров.— Я знал Геннадия Газина, возглавлявшего их московский офис. И когда обсуждался вопрос, кого звать на стратегию, я предложил их".

Со стороны McKinsey проект курировал Виталий Клинцов, который впоследствии стал партнером и возглавил офис компании в России. По его словам, стратегию написали за три-четыре месяца: McKinsey активно подключила своих экспертов в Германии — стране с химической отраслью мирового уровня. В итоге, по словам Клинцова, получился "глобальный, очень красивый, элегантный документ". Но в СИБУРе его не приняли.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

"Это была очень целостная стратегия с долгосрочной трансформационной повесткой на десятилетие,— поясняет Клинцов.— Там был показан потенциал, который возникает в случае переработки продукции апстрима в полимеры. Но что делать в понедельник утром — этот вопрос оставался".

Подготовленная стратегия оказалась слишком смелой: она предполагала быстрое избавление от активов по производству каучука и шин, максимизацию переработки попутного нефтяного газа (ПНГ) и масштабные инвестиции в мощности по производству полимеров. Документ заложил вектор дальнейших обсуждений и был в существенной степени использован позднее. Но в середине 2004 года Дюков не мог принести в "Газпром" предложение о том, что нужно дополнительно инвестировать в банкротную компанию миллиарды долларов для построения российского полимерного чемпиона.

Конов вспоминает историю, которая впоследствии превратилась в корпоративный миф и была многократно искажена при пересказе.

В начале 2004 года Александр Дюков принес на совет директоров "Газпрома", в числе прочего, проект достройки Южно-Балыкского ГПЗ. Проект выглядел крайне привлекательно — внутренняя норма доходности существенно превышала 100%. Иначе говоря, согласно расчетам, инвестиции окупались менее чем за год. Глава Министерства экономического развития и торговли Герман Греф, входивший в совет директоров "Газпрома", заявил, что таких выгодных проектов не бывает, а Дюкова иронически назвал Жюлем Верном. Проект зарубили. СИБУР вернется к идее в 2007 году, и проект в итоге окупится за полгода. Но тогда, в 2004 году, требовалось сначала доказать, что СИБУР в принципе способен зарабатывать деньги».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

История про то, как Герман Хан и Александр Дюков решали судьбу совместного предприятия броском монетки

«Договориться с нефтекомпаниями было сложно. Диалог начинался в момент, когда ключевые активы СИБУРа находились в состоянии банкротства и нефтяники не теряли надежды просто забрать сибирские ГПЗ. Ведь после ареста Голдовского СИБУР уже утратил крупнейший Сургутский ГПЗ, доставшийся "Сургутнефтегазу", и Локосовский завод, перешедший ЛУКОЙЛу. На Нижневартовскую группу ГПЗ имела серьезные виды ТНК, в 2003 году усилившаяся благодаря приходу BP. Однако к 2004 году стало понятно, что "Газпром" все же не готов распродавать ГПЗ. СИБУР и ТНК-ВР приступили к переговорам.

"Помню, что вместо хитрого, изворотливого, недоговороспособного Голдовского появился нормальный человек, который явно демонстрировал желание добиться позитивного результата,— вспоминает Герман Хан свои первые впечатления от общения с Александром Дюковым.— Плюс у него была уже на тот момент хорошая репутация по предыдущей работе в порту Петербурга". Кроме того, признает Хан, нависавшая над переговорами тень "Газпрома" "безусловно, играла определенную роль". "Был понятный комплекс аргументов, который говорил о том, что нужно искать какое-то разумное решение",— говорит он.

Поиски "разумного решения" заняли немало времени. В 2004 году стороны заключили меморандум о создании совместного предприятия, но реальная сделка состоялась лишь осенью 2006 года.

"ТНК боялась «Газпрома» в лице СИБУРа, который был тогда частью газовой империи. А СИБУР боялся ТНК, имевшую репутацию бодрых, жестких ребят, которые отжимали активы,— вспоминает Михаил Гордин, который работал тогда над сделкой со стороны ТНК-ВР, а в 2008 году перешел в СИБУР.— Взаимная экономическая целесообразность была безусловной, но трудно было придумать контрактную обвязку, которая бы позволяла обеим сторонам вкладывать деньги в развитие заводов.

На форму совместного предприятия вышли именно потому, что партнеру в случае чего можно было по букве закона гораздо сильнее отравить жизнь, чем контрагенту по сделке купли-продажи или договорным отношениям".

В итоге компании учредили "Юграгазпереработку", где у СИБУРа был формальный контроль с долей 51%. Но фактически сделку сконструировали так, что СП было паритетным. СИБУР внес Белозерный и Нижневартовский ГПЗ, а также инфраструктуру по транспортировке ПНГ на них. ТНК-BP подписала долгосрочный контракт на поставку ПНГ и внесла в капитал деньги на расширение мощностей. По условиям сделки, СИБУР покупал у СП по формульной цене жидкие продукты переработки ПНГ, а ТНК-ВР — сухой газ, который могла сдавать в газотранспортную систему "Газпрома" (доступ к трубе был частью договоренности). В 2011 году в СП вошел третий ГПЗ — в Нягани.

Чтобы не дать другой стороне шансов захватить операционный контроль, партнеры договорились: финансовый директор СП нанимается с рынка, а на посты генерального и технического директора участники будут делегировать своих представителей по очереди. Первые назначения решал жребий, процедуру которого придумал Михаил Гордин.

"Было два запечатанных конверта с фамилиями,— поясняет он.— Представитель одной компании выбирал конверт, представитель другой — бросал монету.

По дороге в гостиницу «Балчуг», где проходила жеребьевка, мы с водителем заехали в отделение Сбербанка и купили четыре юбилейных трехрублевых монеты.

Делегировать первого гендиректора в СП выпало ТНК-BP. А монетки я раздал участникам жеребьевки: одна была у Дюкова, вторая — у Хана, третья — у Конова. И одну храню я, как сувенир".

Хан признался, что свою монетку потерял, но сделкой остался доволен.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

"За восемь лет работы СП объемы переработки выросли более чем вдвое,— отмечает он.— СИБУР оказался адекватным партнером. Через два года работы наши специалисты выяснили, что раздел продукции в СП получается не вполне экономически справедливым: цены на жидкие фракции выросли, а цены на газ регулировались государством. Мы подняли вопрос о пересмотре формулы раздела, и, надо отдать должное, коллеги из СИБУРа с пониманием подошли и пересчитали формулу, хотя юридически у нас был действующий контракт".

Кампании СИБУРа по "собиранию сырья" немало помогло вмешательство Владимира Путина: в августе 2007 года он поручил правительству разобраться с горящими факелами над Сибирью и добиться роста утилизации ПНГ до 95%.

Правительство решило либерализовать цены на ПНГ, которые до этого регулировались, и одновременно ввести штрафы за его сжигание. Инвестиции, которые нефтяные компании делали в утилизацию ПНГ, вычитались из суммы штрафов. После этого не только ТНК-ВР, но и другие крупные нефтяники задумались, что делать с попутным газом. Вариантов было два — сжигать на электростанциях рядом с месторождениями либо отдавать на переработку.

"Сургутнефтегаз" в основном обошелся своими силами, расширив Сургутский ГПЗ и имея под боком огромную Сургутскую ГРЭС. Но ЛУКОЙЛу и "Роснефти" пришлось подписывать долгосрочные контракты с СИБУРом, так как строить собственные ГПЗ было бы дороже. "Газпром нефть" и СИБУР, имея на тот момент одного акционера, создали СП: они построили с нуля завод на Южно-Приобском месторождении.

По мере кратного роста цен на нефть и штрафов за сжигание ПНГ нефтяники становились все изобретательнее в способах его монетизации: распространялась обратная закачка газа в пласт и строительство собственных электростанций. Тем не менее зачастую именно продажа сырья СИБУРу оказывалась наиболее экономически оправданным решением. К 2012 году, когда штрафы за сжигание ПНГ взлетели в 100 раз, на СИБУР приходилось почти 60% всей переработки попутного газа в России. Компания по итогам 2011 года переработала 18 млрд куб. м ПНГ против 8 млрд куб. м в 2004 году».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

История про то, как Михаила Карисалова «сослали» из Москвы в Нижневартовск, и что из этого вышло

«Собранное сырье нужно было переработать. Для этого требовалось расширять мощности ГПЗ, то есть строить. СИБУР этого не умел совершенно, у его управленческой команды не было опыта крупных инвестиций.

До реструктуризации долга перед "Газпромом" размер инвестпрограммы СИБУРа был смешным на фоне операционных затрат. В 2003 году она не дотянула до 1 млрд руб., в 2004 году составила около 2,4 млрд руб., притом что на зарплаты коллектива (порядка 100 000 человек) уходило около 15 млрд руб.

Но в 2005 году СИБУР запланировал увеличить инвестиции впятеро, до 12,5 млрд руб. Приоритетом стало расширение газопереработки. Риски были существенные: если бы проекты окупались медленно, акционеры могли начать сомневаться в концепции быстрого роста, которую Дюков и Конов представили "Газпрому". Требовалось добиться результата.

В декабре 2005 года Михаил Карисалов двигался по офисному коридору в кабинет Виталия Баранова. Карисалов был не в бешенстве — бешенство, по его собственному признанию, было в те годы привычным состоянием. Карисалов был в отчаянии.

Ранее в тот же день он побывал на рутинном докладе у Дюкова, в завершении которого услышал: "Михаил Юрьевич, я вижу, у вас хорошие системные результаты в департаменте материально-технического обеспечения. Вижу, вам уже скучно в этой должности. У нас есть для вас новая большая работа".

"Неужели вице-президентом? — подумал Карисалов.— Наконец-то!" Но вместо этого услышал: "Поезжайте в Нижневартовск, назначим вас руководить «СибурТюменьГазом»".

Назначение казалось неприятным по многим причинам.

Для начала, в "СибурТюменьГазе" (СТГ), наследнике советского объединения "Сибнефтегазпереработки", объединявшем все ГПЗ СИБУРа в Западной Сибири, был управленческий конфликт, отражавший продолжающийся процесс перестройки команды при Дюкове. Вице-президент, курировавший дирекцию углеводородного сырья, уволил предыдущего руководителя СТГ и назначил нового. Дюков это решение, по сути, отменил, но и нового человека не убрал из управленческой надстройки.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

"И они — уверен, что как минимум 50% придумал Конов,— решили реализовать «третий» вариант, а именно направить туда меня. И к тому же Дюков дал мне листок бумаги с перечнем задач, где первым пунктом значилось — осуществить кадровую революцию: из восьми руководителей ГПЗ уволить шестерых без риска для производства",— рассказывает Карисалов.

"Виталий, какой Нижневартовск? — кричал он в кабинете у Баранова.— Только в Москве прижился, снял квартиру недалеко от Большого театра, хожу в крокодиловых ботинках по чистым улицам! Только не Нижневартовск, Бога ради, поговори с Бронзовым (так коллеги между собой называли Дюкова за впечатляющую уравновешенность), я еще здесь сгожусь!"

Уговаривать Карисалова пришел Конов. Он стал рассказывать, как полезно развивать кросс-функциональные навыки, как важен сырьевой бизнес для будущего компании, что для СИБУРа это шанс шагнуть в другую лигу, и вот, например, в Саудовской Аравии... Карисалов был взбешен.

"Вспоминая тот разговор, думаю, что 90% того, что Конов тогда мне сказал, я не понял. Не хотел слушать. Мы очень плохо поговорили, сильно поругались".

Но давление старших товарищей победило, и 29 января 2006 года Карисалов вылетел в Нижневартовск.

К тому моменту он уже успел приобрести в СИБУРе определенную репутацию. Как считает сам Карисалов, его уже "не то чтобы боялись" — он искренне считает это мифом,— но с ним "скорее предпочитали не связываться". Тем не менее в Нижневартовске было тяжело. В офисе на том же этаже, где сидел Карисалов, располагался и прежний гендиректор Игорь Верстаков, бывший генерал КГБ СССР: его не уволили, а оставили советником.

За полгода работы неопределенность удалось преодолеть, и Карисалова назначили, помимо гендиректора СТГ, еще и руководителем дирекции углеводородного сырья всей компании.

"Помогло несколько вещей,— считает он.— Первое — и основное — вместе со мной в Нижневартовске начала работать новая команда, которая частично состояла из «внешних» людей, то есть не было зашоренности, но были и сотрудники, которые обеспечивали «связь с землей». К ее формированию я не имел отношения, это руководители подумали за меня".

В январе 2006 года из McKinsey пришел Борис Лим, который в статусе заместителя Карисалова занялся повышением производительности газоперерабатывающих заводов. Главным инженером был Рустам Галиахметов, работавший, с небольшим перерывом, на Нижневартовском ГПЗ с 1984 года. В середине 2006 года к команде СТГ присоединился Александр Петров из PricewaterhouseCoopers.

"Я действовал безапелляционно,— рассказывает Карисалов.— Увольнял, карал, выбивал в Москве ресурсы, уговаривал и добивался своего.

Это был классический кризис-менеджмент, мы старались дотягиваться до каждой гайки. Бывали недели, когда в прямом смысле слова каждая ночь проходила в новом городке или поселке ХМАО, ЯНАО. Лучший ли это был способ управления? Конечно, нет. Но так можно управлять. Для того масштаба меня, нашей команды хватило. Дальше уже жизнь показала, насколько эти быстрые решения с высоким процентом ручного управления оказались верны. Все же мы построили уникальный кейс в стране: когда я приехал туда, компания перерабатывала 12 млрд кубометров газа, а когда Конов поставил меня на новое направление — 25 млрд кубометров"».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

История про то, как Дмитрий Конов приехал на ключевую встречу к Алексею Миллеру с фингалом под глазом

«Президентом "Сибнефти", вскоре переименованной в "Газпром нефть", стал зампред "Газпрома" и председатель совета директоров СИБУРа Александр Рязанов. Однако его карьера в "Газпроме" подходила к концу. В ноябре 2006 года Рязанову не продлили истекший контракт.

"По многим вопросам я занимал особую позицию. Алексею Борисовичу Миллеру это, возможно, не нравилось",— поясняет Рязанов. По его словам, к назначению нового руководителя "Газпром нефти" он не имел отношения.

Дмитрий Конов вспоминает эту историю так: "Ноябрь 2006 года, мне 36 лет. Я в выходные поехал по приглашению родственника отмечать его день рождения в приличном ночном клубе. Добрался туда поздно, все уже были веселые. В ходе радостных приветствий приятель, давая мне пять, неожиданно убрал руку, и я попал собственным большим пальцем себе в глаз, образовался заметный синяк".

На следующий день, в понедельник, с утра Конову позвонил Дюков, как обычно немногословный: "Вам сейчас наберут, нужно будет съездить куда скажут". Действительно, звонок — ждут в 9:30 в офисе "Газпрома" на Наметкина. "Приехал, после короткой паузы заводят в кабинет к Алексею Миллеру. Он говорит: «Хотел проинформировать: Александр Валерьевич (Дюков.— “Ъ”) получает ответственное назначение в "Газпром нефть", а мы…— тут он делает паузу, внимательно смотрит на меня. Уже другим тоном медленно заканчивает фразу: — …хотели предложить вам возглавить СИБУР».

И быстро спрашивает: «А что у вас с глазом?» — рассказывает Конов.— Мне было неловко. Я начал: «Знаете, Алексей Борисович, я много лет играю в баскетбол, нос три раза сломан, бровь зашита…» Миллер быстро прервал: «Ну ладно»".

По решению Миллера Дюков стал гендиректором "Газпром нефти" вместо Рязанова, также сменив его на посту председателя совета директоров СИБУРа.

"Я не рассматривал это перемещение как уход из СИБУРа,— уточняет Александр Дюков.— Я становился председателем совета директоров и куратором компании. Но этот шаг нужен был мне самому как возможность для развития и реализации новых проектов. А коллегам, с кем мы вместе работали, открывал возможность карьерного роста. Они попадали в ситуацию, когда получали больше ответственности"».