Экономика женской карьеры в корпорациях
Какие практики дают измеримый эффект для сотрудниц и компаний
Гендерный разрыв в экономике сокращается медленно, и его самая инертная часть — занятость, карьерное продвижение и оплата труда. Международные исследования показывают, что формального равенства прав оказалось недостаточно: различия сохраняются из-за структуры рынка труда и нагрузки по уходу за детьми. В ответ компании меняют кадровые процедуры — правила возвращения после перерывов в карьере, контроль равенства оплаты, поддержку родителей и инфраструктуру ухода за детьми. Практика крупных корпораций показывает, что именно такие решения дают измеримый результат. Российские данные подтверждают: дефицит этих процедур остается одной из ключевых проблем корпоративной среды для женщин.
Фото: iStock
Фото: iStock
Инерция экономики
Обсуждение роли и ценности женщин в корпорациях в современных условиях, похоже, окончательно перешло из ценностной плоскости в плоскость экономики труда. Данные наиболее актуальных международных исследований фиксируют общий формальный прогресс в соответствующей сфере, но экономическое измерение проблемы — в частности, разрыв оплаты труда — остается самым инертным, и это заставляет компании менять соответствующие корпоративные практики.
Наиболее цитируемый в этой области международный доклад Всемирного экономического форума «Глобальный отчет о гендерном разрыве» (Global Gender Gap Report) фиксирует, что в 2025 году общий индекс закрытия разрыва между мужчинами и женщинами по ключевым показателям экономического участия, образования, здоровья и политического представительства, рассчитываемый для 148 экономик, составил 68,8% против 68,4% год назад. Но субиндекс «Экономическое участие и возможности» остается на уровне 60,7%, и улучшение за год измеряется половиной процентного пункта (с 2006 года показатель вырос с 55,1% до 60,7%). Это означает, что занятость, продвижение по карьерной лестнице и доступ к возможностям остаются проблемными с точки зрения закрытия гендерного разрыва в глобальном масштабе.
Почему экономика меняется медленно, подробно разбирает ОЭСР в недавнем докладе «Гендерное равенство в меняющемся мире: итоги и дальнейшие шаги» (Gender Equality in a Changing World: Taking Stock and Moving Forward, OECD 2025). Он представляет оценку результатов соответствующей политики в странах ОЭСР и ЕС, описывая механизм инерции экономической части показателей гендерного разрыва через структуру рынка труда. Одна из ключевых проблем — устойчивые различия в оплачиваемом и неоплачиваемом труде. ОЭСР подчеркивает, что гендерные разрывы в оплачиваемой занятости связаны с тем, что женщины продолжают выполнять значительно больший объем неоплачиваемой работы по дому и уходу. Это описывается как фактор, который закрепляет более высокую долю неполной занятости и более низкие заработки у женщин. Для компаний это означает, что в момент, когда управленческие роли требуют полной доступности, командировок и расширенного рабочего времени, у части сотрудников возникают объективные ограничения по времени и логистике.
Всемирный банк (ВБ), в свою очередь, фиксирует разрыв между формальными экономическими правами женщин и возможностью ими пользоваться. В 2024 году ВБ выпустил десятый ежегодный доклад «Женщины, бизнес и закон 2024» (Women, Business and the Law 2024, World Bank, 2024), который охватывает 190 экономик и измеряет условия, влияющие на экономические возможности женщин. В докладе вводится понятие «поддерживающих механизмов»: без инфраструктуры и ресурсов законы, формально обеспечивающие равные экономические права, не работают на практике в полной мере.
ВБ отмечает, что «поддерживающие механизмы» требуют ресурсов и административной поддержки, иначе равенство остается формальным. Если внешняя среда меняется медленно, компании пытаются компенсировать часть ограничений внутренними решениями. Но эффективность таких решений зависит от того, меняют ли они ключевые кадровые процедуры: распределение проектов, правила назначения на управленческие позиции, возвращения после перерывов и контроль оплаты труда.
От обещаний к реальности
В марте 2026 года Академия бизнеса Б1, Forbes Woman и Zetic опубликовали исследование «Женская карьера: преграды на пути к лидерству», которое характеризует восприятие карьерной реальности женщинами внутри крупных организаций. В нем участвовало более 300 респондентов, 76% из которых — в старшем и среднем менеджменте, представлены сотрудники 41 компании со штатом более тысячи человек, 29 индустрий, проведено более 50 интервью.
Один из основных выводов исследования заключается в том, что ощущение открытых возможностей часто не совпадает с реальной динамикой продвижения по карьерной лестнице. По данным опросов, 79% респондентов отмечают, что «есть все возможности для карьерного роста», но при этом 84% занимают в основном операционные позиции и представляют средний менеджмент.
Исследование также показывает, какой ценой удерживается продвижение по работе. На верхнем карьерном уровне 78% респондентов показывают высокие значения автономности, а 80% снижают эмпатию по сравнению с женщинами — линейными менеджерами. Это дополнено поведенческими маркерами: «полагаюсь только на себя, не прошу поддержки», «не даю себе быть слабой и уязвимой», «больше контролирую себя», «не делюсь сомнениями». Исследование связывает такую модель с рисками: 55% «становятся жестче, поднимаясь по карьерной лестнице», и 60% «выгорают, адаптируя стиль лидерства под ожидания бизнеса». Женщины «сталкиваются с ожиданием быть успешными во всем», а среди женщин-руководителей отмечаются выгорание и истощение.
Респонденты, кроме того, указывают на видимость поддержки. D&I-программы (diversity & inclusion — программы разнообразия и инклюзии) воспринимаются как формальные коммуникации, их практическая ценность не ясна. Соответствующий пробел работницы закрывают самостоятельно: «делаю все сама», «не имею права на ошибку», «не показываю, что устала». Так руководительницы прибегают к индивидуальным стратегиям выживания, а компания теряет управляемость процессов удержания и развития кадров.
Наконец, исследование фиксирует цифры, которые позволяют перейти от описания настроений к оценке процедур. Так единые вознаграждения нужны 77% сотрудницам, а реализованы в 41% компаний; прозрачные карьерные треки нужны 56%, а реализованы в 18%; гибкий график нужен 19%, но реализован в 51%. Таким образом, дефицитными остаются именно механизмы продвижения и оплаты.
Компании для женщин
Один из устойчивых барьеров для профессионального роста женщин в компаниях — перерыв в карьере, после которого возвращение на сопоставимый уровень становится сложнее. В качестве одного из решений используют программы, которые позволяют специалистам снова начать работу в компании после паузы в карьере. Обычно это временный контракт на несколько месяцев, в течение которого участник работает в команде и выполняет обычные рабочие задачи. По итогам программы компания может предложить постоянную должность.
Например, Goldman Sachs описывает свою программу «Возвращение в профессию» как оплачиваемую 12-недельную программу с возможностями участия в активности разных подразделений, с упором на развитие навыков, профессиональное развитие и поддержку, включая наставничество и сессии для мягкого возвращения к работе. Такая программа запущена компанией в 2013 году и включает регулярную обратную связь и итоговую оценку.
IBM использует аналогичный формат в программе «Возвращение в технологические профессии». Компания прямо определяет ее как полноформатную (полная занятость), оплачиваемую программу возвращения для технических специалистов с перерывом в работе на год и более. Программа предполагает «предписанные планы обучения» и работу над «реальными, высокозначимыми проектами».
Компания Microsoft реализует программу Microsoft Leap. Это программа продолжительностью 16 недель, в рамках которой участники проходят обучение и работают над проектами в командах компании. Программа предназначена для специалистов, которые меняют профессию или возвращаются к работе после перерыва.
Другой барьер — первые месяцы после возвращения из отпуска по уходу за ребенком, когда формально карьера не прерывается. В первые месяцы после отпуска риск увольнения выше: сотрудник возвращается в рабочий ритм, но нагрузка в домашних делах заметно повышается. Часть компаний решает эту проблему через формализованное правило частичной занятости без потери дохода на ограниченный период.
К примеру, Vodafone описывает свою соответствующую политику так: новые родители в Vodafone UK могут вернуться на работу на 80% часов при 100% оплате, с сохранением льгот и отпуска, в течение первых шести месяцев после отпуска по уходу за ребенком.
Третий барьер — повышение нагрузки в части ухода за ребенком. В практике компании Patagonia — корпоративный детский центр для детей сотрудников. Компания много лет приводит показатель, который регулярно цитируется в исследованиях корпоративной политики: после рождения ребенка на работу возвращаются почти все сотрудницы. В компании связывают это с доступностью ухода за детьми рядом с рабочим местом. Похожую инфраструктуру используют и крупные технологические компании. У Google на ряде кампусов работают детские центры для детей сотрудников, которыми управляют специализированные операторы. Они расположены рядом с офисами и работают по тому же графику, что и рабочий день компании.
После начала школы проблема ухода за детьми не исчезает. Во многих странах школьные занятия заканчиваются значительно раньше рабочего дня родителей. Поэтому некоторые компании поддерживают программы присмотра за детьми после школы. Например, Intel участвует в развитии программ «заботы после школы» рядом со своими офисами и в сообществах, где работают сотрудники. Такие программы обеспечивают присмотр за детьми после занятий и организуют образовательные или спортивные занятия.
Часть компаний делает ставку не на собственную инфраструктуру, а на финансовую поддержку. Например, Starbucks предлагает сотрудникам в США программы помощи с уходом за детьми, которые включают компенсацию расходов на услуги нянь и доступ к сервисам подбора ухода за детьми. Такие программы позволяют сотрудникам быстрее найти временную помощь, если обычный уход недоступен.
Четвертый барьер — относительно низкая оплата труда. Типичная проблема состоит в том, что даже если компания не устанавливает разные зарплаты для мужчин и женщин, разница в оплате труда может появляться со временем. Она возникает, например, из-за того, что сотрудники приходят в компанию в разные годы и на разных условиях, получают повышение в разные моменты или переходят в компанию после поглощений и объединений. Чтобы устранить такие различия, компании проводят регулярную проверку зарплат сотрудников на сопоставимых должностях и корректируют зарплаты, если обнаруживается необъяснимое расхождение.
Так, Salesforce в публикации «Обновление по равной оплате труда 2022: подход Salesforce к справедливой оплате» сообщает результаты такой ежегодной проверки, по итогам которой компания потратила $5,6 млн на устранение необъяснимых гендерных различий в оплате труда и указывает общий объем корректировок — более $22 млн с 2015 года. Компания уточняет долю сотрудников, которым потребовались корректировки, и распределение причин корректировок, что делает такой подход проверяемым.
Одним из примеров комплексного подхода к тому, как крупные компании решают три связанные задачи: набор сотрудников, удержание персонала и устранение различий в оплате труда между мужчинами и женщинами, является компания Schneider Electric. Опыт компании подробно разбирается в кейсе Международной финансовой корпорации — подразделения группы Всемирного банка, в исследовании «Schneider Electric: мировой лидер в гендерном равенстве решает задачи набора, удержания и равной оплаты» (Schneider Electric: A Global Leader in Gender Equality Addresses Challenges in Recruitment, Retention, and Pay Equity, IFC, 2023).
Во-первых, Schneider Electric анализирует состав сотрудников на разных уровнях управления и отслеживает долю женщин среди руководителей. Во-вторых, компания проверяет различия в оплате труда на сопоставимых должностях. В-третьих, она развивает программы подготовки и продвижения руководителей внутри организации. Компания также публикует собственные показатели по оплате труда. В сообщении «Действия Schneider Electric по обеспечению равной оплаты» (Schneider Electric’s Action on Gender Pay Equity, Schneider Electric, 2025) говорится, что компания поставила цель удерживать разницу в оплате труда между мужчинами и женщинами ниже 1%. По данным компании, этот показатель был достигнут в 2024 году.
Другой пример связан с корпоративными стандартами поддержки родителей. Компания Unilever применяет глобальную политику, которая устанавливает минимальные условия для сотрудников во всех странах присутствия. Так, минимальный оплачиваемый отпуск по беременности и родам составляет в компании 16 недель. Этот стандарт действует независимо от требований национального законодательства.
Компании часто ставят количественные цели по составу персонала. Например, в 2017 году консалтинговая компания Accenture объявила цель добиться гендерного баланса среди сотрудников — 50% женщин и 50% мужчин к 2025 году. В 2023 году доля женщин в компании составляла 48%. Однако в последние годы часть компаний пересматривает публичные обязательства в области разнообразия и инклюзии. В феврале 2025 года агентство Reuters сообщало, что Accenture отказалась от некоторых прежних целей и программ в этой сфере. Этот пример показывает, что корпоративные инициативы могут изменяться под влиянием политической и регуляторной среды.